برو به محتوای اصلی

تجربه شما در کار کردن داخل اکوسیستم استارتاپ‌های ایران چه بوده؟

۲۱

من کجام؟ اینجا کجاست؟

در جواب‌کو می‌تونید در مورد هر موضوعی سوال کنید، به سوالای بقیه جواب بدید و تجرباتتونو به اشتراک بگذارید!

سهیل علوی
بنیانگذار ریحون

 واقعیاتی در رابطه با استارتاپ‌ها در ایران
پاسخی که پیشرو دارید حاصل مشاهدات من در ۳ سال گذشته در ایران و مقایسه کلی فعالیت در حوزه تکنولوژی و آی‌تی و راه‌اندازی استارتاپ در کشورهای دیگه‌ای که من در اونها طی ۱۲ سال گذشته تجربه کار کردن داشتم می‌باشد. هدف از این نوشته به اشتراک گذاری تجربیات و مشاهدات شخصی خودم هست که نسبت به انتشار آن احساس وظیفه میکنم چراکه باور دارم کلید پیشرفت در گرو استفاده از تجارب، درس گرفتن و تکرار نکردن اشتباهات گذشته پیشنیان هست و من خودم مدیون افرادی هستم که در دنیا داستان‌ها و تجارب خود را در قالب‌های مختلف و بدون هیچ چشم داشتی با بقیه به اشتراک گذاشتند. در دسترس بودن اینگونه مطالب نسبت به سایر صنایع دنیا یکی از دلایل ایجاد علاقه‌مندی بسیاری از افراد از جمله خود من به این حوزه شده و من هم در تلاش هستم تا دِین خودم رو هرچند ناچیز در این میان ادا کنم. باشد که نوشته‌های من بتواند باعث پیشگیری از بعضی پشیمانی‌ها، ایجاد دلگرمی و انگیزه برای افرادی باشد، که با وجود همه سختی‌هایی که در ایران جلوی راهمون قرار داره، همچنان برای ارزش آفرینی و رسیدن به آنچه که باور دارن، در تلاشند.

درباره من
سهیل علوی، بنیانگذار و مدیرعامل سرویس سفارش آنلاین غذا ریحون. 30 ساله متولد تهران. فارغ التحصیل سال ۲۰۰۹ میلادی رشته Digital Media Arts در دانشگاه یورک و سنکا کالج کانادا و تحصیل کرده رشته New Media دانشگاه رایرسون تورنتو و علوم کامپیوتر در دانشگاه UNB.

 هم بنیانگذار ۴ استارتاپ در امریکا، کانادا، چین و ایران و شرکت در ۲ شتاب‌دهنده (یکی در زیر مجوعه تک استارز چین و دیگری آواتک ایران) با مجموع جذب سرمایه ۲۳ ملیون دلار و ایجاد شغل برای بیش از ۴۲۰ نفر. تا به امروز ۲ خروج موفق در قالب فروش استارتاپ به شرکت بزرگتر داشتم.

سال۱۳۹۳ به دلیل فوت پدرم به ناچار به ایران برگشتم و تصمیم گرفتم برای ۳ سال در کنار مادرم بمونم که بهانه‌ای شد برای یک استارتاپ جدید و ریحون متولد شد. در حال حاضر متمرکز روی پروژه جدیدی در حوزه Machine Learning هستم که از کشور کانادا جذب سرمایه کردیم و روی ۲ تا استارتاپ نوپا در داخل ایران سرمایه گذاری انجام دادم. ۳ سال گذشته واقعا قسمت بزرگی از زندگی من بود که با تمام تلخی‌ و شیرینی‌هاش اما باز دوباره تصمیم گرفتم ایران رو ترک کنم.

دلایل رفتن دوباره من از ایران
راستش دوباره به همون دلایلی که ۱۲ سال پیش از ایران رفتم. چه بسا این بار حتی مطمئن تر از قبل چون اینبار هر دوطرف رو به اندازه کافی تجربه کرده بودم و میتونستم با توجه به خصوصیاتی که از خودم میشناختم، طرفی که فکر میکنم برام مناسب‌تر هست رو انتخاب کنم. حس ناامیدی نمیخوام ایجاد کنم اما طی این ۳ سال احساس کردم با اینکه این همه کار در اکوسیستم استارتاپی انجام شد اما شرایط به طور کلی از قبل حتی بدتر شده و این باعث شد تا به دلیل محیطی که در اون قرار گرفتم اشتباهاتی هم که من شخصا مرتکب میشم بیشتر بشه و این کشور داره من رو عوض میکنه. داره رویاهای من رو کوچیکتر میکنه و داره من رو به آدمی که دوست ندارم باشم تبدیل میکنه. در هر صورت ته اینجا، لیگش لیگ استقلال و پرسپولیسه. کیفیت در این حده. من میخوام اَمسال گلشیفته فراهانی باشم تا اندازه بازیگران موفق داخل ایران. اما این منم و تصمیم من.

با این حال این مطالب رو اینجا مینویسم تا بقیه بتونن حداقل از توش یکی دوتا نکته پیدا کنن. در ادامه به مواردی که باعث شده تا روند رشد استارتاپ ها نسبتا کند بشه اشاره میکنم:

اشتباه در راه اندازی استارتاپ ها
یکی از موثرترین دلایل رشد و تب راه‌اندازی استارتاپ‌ها در ایران در ۳ سال گذشته ظهور شتاب‌دهنده‌ها بوده که با تبلیغات مثبت سعی در ایجاد انگیزه در افراد برای پدید اوردن کسب و کارهای نوین کردن. با پشتیبانی مالی و معنوی تلاش برای کمتر کردن ریسک شکست و با استفاده از شبکه‌ای از مربیان و انتقال تجارب سعی در سرعت بخشیدن به رشد شرکت‌های که پتانسیل موفقیت بالایی داشتند بوده.

 مدل شتاب‌دهنده و یا Accelerator، الهام گرفته از مدل موفق Y Combinator هست که از سال ۲۰۰۵ میلادی در کالیفرنیا آمریکا آغاز به کار کرده و تا سال ۲۰۱۷ روی بیش از ۱۴۵۰ استارتاپ سرمایه گذاری انجام داده که ارزشی به حدود ۸۰ میلیارد دلار را به وجود آوردند. از شرکت‌های سرشناسی که از طریق YC شروع به کار کردند میتوان به Dropbox, Airbnb, Coinbase, Stripe, Reddit, Zenefits, BuildZoom, Instacart, twitch tv اشاره کرد. 

پس از موفقیت YC، شرکت‌های زیادی در کشورهای مختلف با الگوبرداری از این مدل سعی در بهبود اکوسیستم منطقه خود کردند که ایران نیز از آن مستثنی نیست. اما در راه‌اندازی همچین مدلی در ایران از نظر من یک اشتباه بزرگ در این میان رخ داد:

عمدتا استارتاپ‌هایی که در Y Combinator پذیرفته می‌شوند از روش‌ و ایده‌های نوآورانه‌ و جدید برای حل مشکلات استفاده می‌کنند که آن ایده قبلا به صورت موفق به همان شکل وجود نداشته است. این استارتاپ‌ها در طول دوره خود به کمک شتاب‌دهنده وظیفه ارزیابی بازار، ساخت محصول و امتحان کردن روش‌های گوناگون بازاریابی را دارن تا بتونند عده‌ای محدود کاربر (Early Adaptors) که از محصول به صورت جدی استفاده می‌کنن و بابت آن پول پرداخت می‌کنن را بدست بیارن تا در صورت داشتن موفقیت نسبی اولیه برای گسترش بازار به سوی جذب سرمایه برن. در حقیقت اصل به وجود آمدن Accelerator برای ایده‌های جدید و نوآورانه است که طی حدود ۴ و یا ۶ ماه سعی در Validate کردن و پیدا کردن وجود بازار برای محصول را دارند.

اما از آنجا که در ایران عمده کسب و کارها الهام گرفته و به اصطلاح Clone و یا کپی برداری از مدل‌های موفق کشورهای دیگر است و لزوما ایده‌ نوآورانه‌ای ندارند، هنر آنها در بومی کردن سرویس و رشد هرچه سریعتر کسب و کار هست چون آنها ریسک آنکه آیا مدل‌آنها موفق باشد یا نباشد را ندارن. در چنین شرایطی مدل Incubation بسیار منطقی‌تر از مدل Acceleration هست.

در واقع مدل شتاب دهنده به این حالت برای این دسته از استارتاپ‌ها در ایران به شکل عکس عمل خواهد کرد و جلو رشد سریع شرکت‌ها رو خواهد گرفت چراکه آنها رو درگیر فرایندهایی می‌کنند که بیشتر طراحی برای ایده‌های نوآورانه است تا رشد هرچه سریعتر کسب و کاری که مدل اثبات شده‌ای از قبل را داراست.

 به همین دلیل از نظر من شرکت سرمایه گذاری‌ Rocket Internet که شرکت‌های اسنپ، بامیلو، پین‌تا‌پین را در کارنامه خود دارد و با مدل Incubation فعالیت می‌کند به مراتب موفق‌تر در رشد سریع استارتاپ‌هایش در ایران نسبت به همتای سرمایه گذار ایرانی خود عمل کرده. این شرکت‌ها از آغاز با قدرت و با پشتوانه مالی بسیار بزرگتری شروع به کار کردند و در این امر نیز بسیار با تجربه‌تر بودند چرا که همین مدل را در بیش از ۱۰۰ استارتاپ در ۶ قاره دنیا اجرا کردند.

باور دارم که موفقیت اسنپ به دلیل داشتن طرز تفکر Hyper Growth و اجرای سریع مدل‌های رشد کسب و کار شرکت مادر بوده است. Oliver Samwer از بنیانگذاران شرکت راکت ادعا میکنه که آنها بیش از ۹۵٪ از مشکلاتی که شرکت‌های نوپا در آغاز رشد سریع خود دارند رو برطرف کردند و همین امر باعث میشه که در روز‌های اولیه به مراتب کارامد تر و موثر تر از حتی شرکتی که ایده اورجینال رو داشته عمل کنند.

اگر شرکت اسنپ در ابتدای تولد خودش توسط یک شتاب‌دهنده و یک سرمایه گذار ایرانی پشتیبانی میشد احتمالا تا به امروز همچنان درگیر اثبات اینکه آیا همچین مدلی در ایران کار خواهد کرد یا نکرد بودند و اسنپ امروزی رو شاهد نبودیم.

به صورت اجمالی نگاهی به روش راکت اینترنت در راه‌اندازی استارتاپ‌ها در کشورهای مختلف میاندازیم:

۱. مدل کسب و کار: به طور کلی ابتدا تیم اصلی راکت اینترنت ایده‌ هایی محدود و مشخصی که عمدتا از مدل‌های موفق سیلیکون ولی گرفته شده رو انتخاب و سپس در کشور‌هایی که هنوز رقیب پروپا قرصی براش به وجود نیامده رو مورد هدف قرار میده (مثل مسکو، اندونزی، جاکارتا و اخیرا ایران). سپس برای مدیریت استارتاپ از بهترین افرادی که در رشته های مدیریت (MBA) و یا بهترین‌هایی که تجربه کار در شرکت‌های بانکی و بورس مانند Goldman Sachs یا McKinsey را دارند استفاده می‌کنه و با تخصیص دادن حداکثر ۲۰ میلیون دلار آنها رو به کشور مورد نظر می‌فرستند. فشار اولیه روی این افراد به شدت بالاست و آنها عمدتا حقوق دریافت میکند و سهام قابل توجهی به آنها تعلق نمی‌گیره.

 نکته مهم:‌ دقت کنید که چطور در ایده‌هایی که از قبل مدل کسب و کار اثبات شده دارند از افراد با تجربه و عمدتا در دنیای بیزینس به عنوان مدیران ارشد و اولین اعضای استارتاپ استفاده میشه اما در مدل نوآورانه و خلاقی که در Y Combinator استفاده میشه عمدتا بنیانگذاران از برنامه نویسان و طراحان با پیشنه نرم‌افزار هستند به این دلیل که از توان بسیار بالایی برای تغییر محصول نسبت به نیاز کاربراشون رو در زمان کوتاهی دارند. این دقیقا همان تفاوتی هست که در ادامه بیشتر به اون می‌پردازیم.

۲. تمرکز Centralization: سپس شرکت راکت با در اختیار قرار دادن پیش نیازها و عمدتا قست‌هایی که برای همه شرکت‌ها در شروع کار یکی است مانند امکاناتی از قبیل تکنولوژی، سایت و اپلیکیشن از پیش نوشته شده که توسط ۵ هزار کارمند شرکت راکت در آلمان که از افراد با تجربه در زمینه برنامه نویسی، طراحی رابط کاربری و … تشکیل شده را در اختیار تیم نوپا قرار داده و به آنها برای بومی سازی هرچه سریعتر محصول کمک می‌کنند. سپس از تیم داخلی برای استخدام بقیه افراد در رابطه با فروش، پشتیبانی و … از داخل کشور محل فعالیت استخدام می‌کند.

نکته مهم: این روش باعث میشه که ریسک‌های یک شرکت نوپا با مدل اثبات شده به شدت کاهش پیدا کنه و بیشتر تمرکز روی خود کسب و کار باشه تا ساخت مقدمات راه‌اندازی یک استارتاپ در حوزه آی‌تی و به سرعت وارد بازار بشه. دقیقا این مشکل دیگری هست که من در ایران مشاهده کردم. استارتاپ‌هایی که در ایران در حال شکل گیری هستند عمدتا از افرادی با پیشنه کامپیوتر و نرم افزار تشکیل شده‌اند که از یک مدل از قبل اثبات شده استفاده می‌کنند اما مدت زمان خیلی زیادی رو به ساخت تکنولوژی می‌پردازند و خیلی دیر وارد بازار میشوند و از آنجا که عموما تجربه ساخت نرم‌افزار رو هم به شکل حرفه‌ای ندارند به یکباره وارد محیط رقابتی می‌شوند که به دلیل عدم تجربه و پیش‌بینی مسائلی همچون بحث‌های امنیتی، سرورها و … به انواع باگ‌ها و مشکلات فنی برمیخورند و نمی‌توانند در زمان قابل قبولی پاسخگوی نیازهای کاربرانشان باشند که برای کسب و کار نوپا بسیار گران و سنگین تمام می‌شود.

برای راه‌اندازی استارتاپ‌هایی که در حوزه سفارش آنلاین غذا، تهیه بلیط هواپیما، خشکشویی آنلاین، سایت‌های خرید و اجاره خانه و … که مدل کسب و کار، جدا از تکنولوژی هست و صرفا لایه تکنولوژی به کمک آنها میاید، این مقدار زمان درگیر توسعه تکنولوژی بودن که صرفا دارای یک استاندارد نسبی برخوردار باشد قابل قبول نیست. باز در این مورد بیشتر توضیح خواهم داد. 

۳. تشکیل تیم و مدیریت منابع انسانی Human Resources: شرکت راکت تونسته با در اختیار داشتن سال‌‌ها تجربه و اعتباری که حاصل موفقیت‌های پیشین بوده فرمولی رو طراحی کنه که بتونه در همان اوایل کار بهترین‌‌ مدیران و افراد برجسته‌ای‌ که در شرکت‌های بسیار معتبری که از آنها نام بردیم رو با حقوق‌های نسبتا بالا جذب کنه و با اختصاص دادن سهام‌ کم نیز حس کارآفرینی رو برای اون‌ها ایجاد کنه حین اینکه قدرت جایگزینی آنها رو نیز خواهد داشت.

نکته مهم: روز‌های اولیه کسب و کار و تشکیل هسته تیم یک استارتاپ اتفاقا مهمترین زمان برای جذب و استخدام با تجربه‌ترین و بهترین استعدادها می‌باشد. در سال ۱۹۹۹ شرکت وال مارت از شرکت آمازون که در آن زمان شرکت نوپا اینترنتی محسوب می‌شد به دادگاه برای اینکه مدیران ارشد این شرکت رو با پیشنهاد‌های بالا جذب کرده بود شکایت می‌کند. اما در ایران و خیلی از کشور‌های دیگر که سرمایه گذاران از قدرت ریسک پذیری و تجربه بالایی برخوردار نیستند، پول اولیه و یا seed بسیار کمی رو در قبال سهام بالایی از کارآفرینان و بنیانگذاران دریافت می‌کنند که عملا با آن نمیتوان پیشنهاد‌های بالا برای جذب افراد قدرتمند داد و نتیجه آن میشود که با حقوق‌های ۲ تا ۳ ملیون تومان (تازه خوب بالا گفتم) به ناچار افراد کم تجربه و با کیفیت پایین وارد هسته اولیه تیم می‌شوند که عواقب بسیار جبران ناپذیری داره و خود از عوامل شکست یک استارتاپ محسوب میشه و در آینده جذب استعداد‌های بالا رو هرچند با در توان داشتن پرداخت حقوق بالا دچار مشکل خواهد کرد.

۴. امور مالی و جذب سرمایه: شرکت راکت پس از اینکه تشکیل تیم local و بومی رو داد و به سرعت وارد بازار شد، با استفاده از متخصین که تا به امروز به او در جذب ۲ میلیارد دلار سرمایه کمک کردن را برای تزریق پول در مراحل بعدی وارد کار میکنه و بدین شکل بنیانگذارانی که در مرحله اولیه درگیر مسائل مالی و دغدغه جذب سرمایه رو برای شروع کار داشتند رو از این امر بی‌نیاز میکنه تا بتوند تمرکز در اداره شرکت و رشد اون داشته باشند.

نکته مهم: شرکت راکت به اصطلاح کار رو به کاردان می‌سپاره. در ایران یک بنیانگذار جوان از روز اول به شدت نگران جذب سرمایه، پرداخت حقوق و امور پیچیده مالی و بیمه است و این دغدغه تا روز آخر ادامه داره و هیچوقت روی چیزی که در اون تخصص داره تمرکز نکرده. به همان دلیل بالا هم توان پرداخت حقوق بالا برای یک حسابدار با تجربه در امور جذب سرمایه در این حوزه (که اصلا نیست) هم نداره تا این امور رو پیگیری بکنه مضاف بر این که پرداختن به این مسائل نیاز به افراد متخصصی داره. 

 Raising money is more about reducing distraction than a milestone

در حقیقت هدف شما از جذب سرمایه برای تمرکز کامل روی استارتاپ خود برای حداقل ۱۶ ماه آینده رو دارید اما همین امر جذب سرمایه خودش فقط ۱۶ ماه تمرکز شما رو از بین می‌بره و عمدتا شما برای مدت کمتری هم جذب سرمایه می‌کنید. یعنی تا میاید شروع کنید پول تمام شده و باز روز از نو روزی از نو. تا به اینجا تفاوت در اجرای طرح‌های نوآورانه رو با مدل‌های از قبل اثبات شده بررسی کردیم. البته دقت داشته باشید در اینجا من اصراری بر اینکه کدوم مدل درست و یا غلط هست ندارم. اما صرفا تلاش کردم تا اشاره کنم از آنجا که ایده‌هایی که در حال حاظر در کشور در حال اجراست عمدتا از مدل‌های اثبات شده قبلی پیروی میکنه پس ترکیبی از این ۲ مدل میتونه کارآمدتر باشه و برسی برخی از این نکته‌ها خالی از لطف نیست.

اتفاقا الان در ایران بیشتر Vertical های اصلی کسب و کارهای اینترنتی که از مدل‌های اثبات شده استفاده کردند رو اجرا کردند و زمان، زمان ایده‌های نوآورانه هست. البته بماند که امکانات و شرایط برای محقق کردن ایده‌های نوآورانه به شدت سخت‌تر و ریسکی‌تر از اجرای مدل‌های ثابت شده هست. دلیل دیگری که خود من نیز باز بار سفر بستم به این دلیل هست که در حال اجرای ایده جدید هستم که مارکت جهانی رو هدف قرار داده و اصلا در ایران با امکانات فعلی قابل اجرا نیست. در ادامه به بررسی بقیه مسائلی که از دید من از اهمیت بالایی برخوردارند می‌پردازیم.

نبود گوناگونی نژادی و چند ملیتی نبودن (Diversity)
از نظر من این بزرگترین مشکل کشور هست. تقریبا در اکثر کشورهای موفق گوناگونی نژادی و چند ملیتی بالایی وجود داره اما تو ایران همه ایرانین! حتی به سختی یک شخصی از یک ملیتی دیگه دیده میشه. تمام دارایی یک استارتاپ در زمان شروع آدم هایش هستند و خیلی مهمه که این گوناگونی و تنوع و یا Diversity در دین و مذهب، جنسیت، فرهنگ و … رعایت بشه. این تنوع و گوناگونی باعث میشه تا کشور و محیط کاری غنی تری داشته باشیم و بفهمیم که آدم ها متفاوت هستند و هرکسی میتونه از زاویه و با دید متفاوتی به دنیا و محیط پیرامونش نگاه کنه تا بتونیم همه ابعاد تصمیات خودمون رو مورد سنجش قرار بدیم.

شاید براتون جالب باشه که بدونید که شرکت‌های که چند ملیتی هستند ۳۵٪ بهتر از شرکت‌هایی که از یک ملیت تشکیل شده‌اند عمل میکنند.

ما در استارتاپ‌ها و شرکت‌های نوپای خودمون نیاز داریم تا از افرادی که سابقه کار کردن در شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌های مطرح دنیا رو دارند استفاده کنیم تا انتقال تجربه صورت بگیره. ما نیاز داریم تا افرادی که قبلا در Google و IBM و Microsoft و … کار کردند در داخل تیم خودمون داشته باشیم.

یکی از مهم‌ترین دلایلی که کشورهای آمریکا و کانادا با سرعت بسیار بالایی میتونن نوآور و یا Innovative باشن به دلیل مهاجر پذیر بودن آنهاست و عمدتا افرادی که تصمیم به مهاجرت میگرند به دنبال زندگی و موقعیت شغلی بهتر هستند و به همین دلیل سخت کوشی زیادی میکنند تا به اهدافشون برسند و به همین دلیل شرکت‌هایی که در این نوع کشور‌ها هستند دسترسی به استعدادهای بالاتری دارند. 

من از دوست خودم و همکار گذشته ام که در حال حاظر مدیر محصول Shopify هست خواستم تا به ایران بیاد و یک سال رو با ما همراهی کنه اما متاسفانه ایران به اندازه کافی مهاجر پسند نیست و خیلی کم پیش میاد تا افراد رغبتی برای اومدن به ایران پیدا کنند. به دلیل بی ارزش شدن ریال کشور هم پرداخت حقوقی که برای آنها جذابیت داشته باشه مقدور نیست.

نبود رفاه مالی نسبی
در ایران به دلیل نبود رفاه مالی نسبی برای اکثریت مردم کشور، دریافت پول برای سرویس‌هایی که زندگی شما رو کمی بهبود می‌بخشند بسیار سخت هست. وقتی شما هنوز درگیر پول اجاره و ایاب و ذهاب هستید کنار گذاشتن بودجه ۱۰۰ هزار تومانی برای استفاده ماهانه از ۱۰ سرویس کار ساده‌ای نیست. زمانی که در کشور‌های دیگر شما ۱۰ دلار برای سرویس‌هایی مانند Spotify و یا Netflix و هزاران سرویس دیگری به صورت ماهیانه و یا Subscription پول میدید، شما از یک رفاه نسبی برخوردار هستید و برای ارتقا کیفیت زندگی خودتون این هزینه ها رو پرداخت می‌کنید.

تعداد خیلی زیادی از کاربران سرویس سفارش آنلاین غذا ریحون که عمدتا قشر جوان و دانشجو آنها رو تشکیل میده در صورت نبود تخفیف‌های بسیار بالا اصلا قدرت خرید غذا از بیرون ندارند.

 بی ثباتی اقتصادی، سیاسی و تحریم‌های کمرشکن
هزاران ساعت زمان طراحی و توسعه هنگامی که یک سرویس به علت تحریم‌ها بدون اخطار قبلی از دسترس خارج می‌شوند از بین میرود و هزینه سنگینی رو بر دوش همه افراد فعال در کسب و کار میگذارد و تمام تمرکز آنها عمدتا روی مسائلی هست که از قبل پیش بینی نشده و یا اصلا در کشور‌های دیگر نیازی به اختصاص زمان به آن نیست.

فیلترینگ تلگرام، از دسترس خارج شدن اپ های ایرانی از اپ استور، نبود کارت‌های اعتباری و حساب‌های خارجی بانکی برای استفاده از هزاران سرویس زیرساخت اینترنتی، ناتوانی در استفاده از سرویس‌های CDN و Cloud و Amazon و Google ازین قبیل هستند. این باعث میشه که سرویس‌های ایرانی از کیفیت و پایداری بسیار پایینی برخوردار باشند و همچنان کاربران اطمینان بالاتری به محصولات همتای ایرانی داشته باشند. جالب اینجاست که اگر از طرف کشورهای خارجی تحریم نشیم، یکی از داخل فیلتر میکنه.

ناپایداری قیمت دلار و ارز هم تمامی محاسبات استارتاپ ها رو در برآورد هزینه و سود بهم میریزه و حتی برنامه‌ریزی خودشون رو نمی‌تونن اجرا کنند.  به همین دلایل هیچ شرکت خارجی، سرمایه گذاری در ایران رو کار عقلانی نمیدونه. ناتوانی در تزریق پول و حتی خارج کردن پول از ایران هنگامی که حتی یک دونه بانک جهانی با ایران کار نمی‌کنه، زمانی که شرکت موفق بشه و وارد بورس بشه و یا بخواد Exit کنه رو ناشدنی میکنه.

محدودیت در اجرای ایده‌ها
بارها در اجرای ایده‌ها مخصوصا در امور مارکتینگ و کمپین‌ها با الهام گرفتن از استراتژی‌های شرکت‌های خارجی دچار محدودیت شدیم. ما حتی نتونستیم به دلایل مسائل فرهنگی ایران نیمی از کمپین‌هایی که بزرگترین سرویس سفارش آنلاین غذا دنیا از آن استفاده میکنه رو در ایران اجرا کنیم. تمامی دوستان در این رابطه به ما میگفتن که باید به فرهنگ کشور احترام بذاریم. این احترام نیست. این محدودیت و تنگ نظری هست. کشوری که مردمانش در هر ساعت در حال جک ساختن و قضاوت کردن یک دیگرند. در هر ثانیه منتظرند تا یک اشتباه از سمت یک استارتاپ رخ بده تا در توییتر برای لایک بیشتر به جای حمایت اون رو مورد تمسخر قرار بدن. با این همه مشکلات و محدودیت ها اگر سرویس یک استارتاپ ۱۰ دقیقه از دسترس خارج شود توپ فحاشی به او ببندن. ۱۲ سال در کشورهای مختلف با فرهنگ های گوناگون کار کردم هیچوقت یک بار ندیدم شرکتی به خاطر ایمیلی که از طرف یک خانم ارسال شده باشه متهم به استفاده ابزاری از زن شده باشه. اینبار فهمیدم که جهان سومی بودن یعنی چی. 

موارد دیگری نیز از قبیل  عدم تمرکز نیروی متخصص و نبود نیروی با تجربه، معیارهای غلط سنجش موفقیت، بی انگیزگی افراد، عدم بلندبینی و ترس سرمایه گذاران و انگیزه برای خروج سریع از موارد دیگری هستند که از  حوصله این مقاله در رابطه با تجربه من در ایران خارج است.

۷۸
عرفان آریان‌منش
دیجیتال مارکتینگ و طراحی تجربه کاربری

اشخاصی که قوی هستند و وقتشون رو فقط به درست انجام دادن کارشون اختصاص میدن گمنام، و اشخاصی که شوآف و نمایش رو خوب بلدند نام و آوازه دارن. اکثر شتابدهنده‌ها دانش و منابع لازم برای ایجاد شرایط مناسب و ارزیابی ایده رو ندارن و خودشون نیاز به شتابدهی دارن. خیلی از استارتاپ‌ها بجای همکاری برای گرفتن بازار موجود و افزایش حجم بازار، به رقابت و دست‌اندازی در کار همدیگه مشغولند. نسبت سرمایه‌گذارهای خطرپذیر به استارتاپ‌ها کم و همون تعداد هم  خطر و ریسکی رو حاضر نیستند بپذیرند و خیلی‌هاشونم به صورت دکوری در این حوزه فعالیت میکنن و سرمایه‌ای در کار نیست. فاصله ایده تا اجرا طولانی، هزینه نیروی فنی بالا و بین سرمایه اولیه ۲۵-۳۵ میلیونی که شتابدهنده برای شروع میده با دستمزد برنامه‌نویسان تناسبی وجود نداره. با اینکه خیلی از اطلاعات در این فضا در هاله‌ای از ابهامه، ولی نسبت به بقیه حوزه‌های کسب وکار شفافیت بیشتری وجود داره. در این اکوسیستم شبکه‌ای بزرگ از افراد متخصص و پرانرژی وجود داره که بستر مناسبی برای رشد ندارن. هر سال به بزرگی این شبکه افزوده میشه ولی بستر موجود فرسنگ‌ها عقب میمونه. تحریم‌های شرکت‌های خارجی مثل گوگل و اپل یه طرف، مجوزها و ضعف قانونی و فیلترهای داخلی یه طرف دیگه.  با بلوغ این اکوسیستم و ورود استارتاپ‌ها به بورس و تزریق سرمایه بیشتر آینده روشنی رو میبینم.

۲۶
محمدرضا فرحی
بنیان‌گذار بیمه بازار

به عنوان کسی که حدود سه سال پیش به ایران برگشتم و دو سال و نیم پیش وارد اکوسیستم استارتاپی کشور شدم، روایتی متفاوت از سهیل دارم که سعی می‎کنم با جزئیات توضیح‌ بدم. فرض می‎کنم که خواننده، اون مطلب رو خونده و نیازی به نقل‌قول نیست. 

بخش اول: مدل توسعه گروه راکت اینترنت

در بخشی از نوشته سهیل، مدلِ مورد استفاده در گروه اینترنتی ایران (راکت اینترنت) به عنوان مدل موفق مثال زده شده‌ است. قطعاً نمی‎توان رشد خیره‎کننده‎ی اسنپ در دو سال اخیر را نادیده گرفت؛ اما باید در نظر داشت که راکت اینترنت بیش از 5 سال است که وارد بازار ایران شده و فرصت خوبی در اختیار داشته است تا از مزیت اولین بازیگر بودن در چندین بازار استفاده کرده و تمام مراحلِ اولیه‎ی سعی و خطا، بومی کردن نحوه‎ی اجرا، تغییر تیم و ارزش پیشنهادی و... را به خوبی طی کند. علاوه بر این، تاکنون در بازار عرضه و تقاضای سرمایه برای استارتاپ‎ها، به علت کم بودن تعداد سرمایه‎گذارانِ نهادی، عملاً با شکست بازار روبرو بوده‏‌ایم. هرچند گروه اینترنتی ایران از این نقیصه‎ی بازار به دور بوده اما با این وجود، حتی راکت اینترنت هم تا قبل از موفقیتِ اسنپ، عملاً در تمام شش استارتاپِ خود، از جمله اسکانو و پین‎تا‎پین، یا دچار بحرانِ تغییر دائم تیم مدیریت بوده، یا بازیگرِ دوم بازار است و یا عملاً موفق به هک کردن ذهنیت کاربران نشده است. به عنوان مثالی دیگر، می‌توان از مجموعه‎ی موزاندو که قرار بود ارزش پیشنهادی eBay را در ایران پیاده کند، و عملاً شکست خورد یاد کرد؛ هرچند که شکست آن به صورتِ ادغام موزاندو در بامیلو به افکار عمومی فروخته شد. در بخش دیگری از همین مقاله، سورس‎ کدهایی که توسط راکت در کشورهای دیگر توسعه و به تیم‎های ایرانیِ زیرمجموعه‎ی راکت منتقل شده به عنوان یکی از دلایل موفقیت راکت ارائه شده است. در حالی که اگر با مدیران استارتاپ‎های راکت صحبت کنید، متوجه خواهید شد که بخش زیادی از وقت و انرژی تیم برای فهمِ سورس کد و دیتابیس‎های مربوطه و تغییر دادنِ این محصولات با بازار ایران صرف شده است و هم‎اکنون به جز یک مورد، سایر مجموعه‎های راکت در ایران ترجیح داده‎اند در نهایت خودشان محصول فنی نهایی را از هسته توسعه دهند. در واقع باید گفت آنچه سهیل در این بخش ارائه کرده تئوری سازگار و در واقع مغالطه است. به عبارت بهتر، دلیل موفقیت راکت در ایران، استدلالات ارائه شده توسط سهیل نیست. بلکه برعکس، اگر آن موارد نبود، شاید خیلی زودتر از این‌ها شاهد تبدیل شدن اسنپ به یونیکورنِ فضای استارتاپی می‌بودیم. یا باید بامیلو از دیجی‎کالا پیشی می‎گرفت، نه اینکه عملاً تبدیل به دست‏فروشی آنلاین شود، یا مجموعه‎ی پین‎تا‎پین نباید رقابت را به رقیب تازه‎واردش یعنی جاباما می‏باخت و...  

بخش دوم: جذب منابع انسانی

قسمت سوم نوشته‎ی سهیل در مورد راکت، یعنی تیم و مدیریت منابع انسانی، نیز درست نیست. راکت، همان‎طور که سهیل گفته، در سطح مدیریت استارتاپ‎ها، اقدام به جذب افراد قوی و باسابقه کرده و به آن‎ها حقوق‎های بسیار بالا پیشنهاد می‎دهد که بعضاً حتی از هزینه-فرصت آن شخص در کشورهای پیشرفته هم بیشتر است. اما به علت مدیریتِ لحظه‏‌ای در هولدینگ و در نتیجه عدم امکان برنامه‎ریزی برای مدیران استارتاپ‌‏ها، آن‎ها خیلی زود انگیزه‎ی خود را از دست می‎دهند و از طرفی چون، بر خلاف گفته‎ی سهیل، عملاً سهامی هم دریافت نمی‎کنند، به محض یافتن فرصتی بهتر مجموعه را ترک می‎کنند. تغییر چندباره‎ی تیم مدیریتی در اکثر استارتاپ‎های زیرمجموعه‎ی راکت گواهی بر این موضوع است. در لایه‎ی کارشناسی هم وضع از این بهتر نیست. راکت در آغاز ورودش به ایران، با استراتژیِ غیرمختلط و تک ‏عنصره‎ی "پرداخت حقوق بالاتر از تمام رقبا" اقدام به جذب فله‎ای و غیر تدریجی سرمایه‎ی انسانی نمود. در نتیجه، محیط کاری غیر جذاب و عدم احساس خلق ارزش باعث شد که افراد به خاطر شرایط جذاب مالی وارد این مجموعه شده و چند ماه بعد، با داشتن سابقه‏‌ی کار در راکت، از آن خارج و قدرت مذاکره‎ی خود را در بازار کار افزایش دهند؛ یک بازی باخت-باخت برای راکت و برای اکوسیستم.

بخش سوم: راحتی جذب سرمایه

 البته با سهیل کاملاً موافق هستم که نداشتن دغدغه جذب سرمایه برای مدیران استارتاپ‎های راکت یکی از دلایل موفقیت آن‎ها است. در واقع، بازار سرمایه‌گذاری جسورانه در ایران، عمری بسیار کوتاه دارد و مانند هر چرخه‎ی پویای دیگری، باید سیر تکاملی خود را برای رسیدن به نقطه‎ی تعادل طی کند. در حال حاضر یکی از مهم‌ترین علل ناکاملی این اکوسیستم کمبود سرمایه است. بر مبنای گزارش KPMG، تنها در فصل دوم سال 2017، حجم سرمایه‎گذاریِ جسورانه در دنیا برابر با 152.3 میلیارد دلار بوده است. با اینکه اقتصاد ایران از نظر جغرافیایِ مؤثر، درآمد سرانه بر مبنای برابری قدرت خرید و جمعیت، یک تا یک و نیم درصد از اقتصاد دنیا را در برمی‎گیرد، مجموع سرمایه‎گذاری‎های شرکت‎های سرمایه‎گذاریِ خطرپذیر قدیمی مانند سرآوا، رهنما، صندوق مالی توسعه‎ی تکنولوژی و... و همچنین صندوق‎های سرمایه‎گذاری که از فرابورس مجوز گرفته و شروع به سرمایه‎گذاری کرده‌اند، به سختی به 300 میلیون دلار در سال می‎رسد. این رقم با معیارهای پیش‎گفته شده، حدود 15 الی 20 درصد از میزانِ مورد نیاز برای رشد این بخش جدید از اقتصاد است. در نتیجه، برخلاف باور عمومی که معتقد است در اکوسیستم کارآفرینی کشور با تشکیل حباب روبرو هستیم، اینجانب معتقدم هنوز حبابی در کار نیست؛ بلکه حتی برعکس، جذب سرمایه برای استارتاپ‎های موفق که از مراحل اولیه عبور کرده‎اند کار بسیار دشواری است. در واقع، دلیل این باور عمومی به وجود حباب، عدم توازن در رشد اکوسیستم است؛ برای استارتاپ‎هایی که در مراحل اولیه‎ی رشد هستند، حجم انبوهی از پیش‎شتاب‎دهنده‎ها، شتاب‎دهنده‎ها، مراکز رشد و پارک‎های علم و فناوری شکل گرفته‎اند. تا جایی که می‎توان به مزاح گفت شعارِ سال 1400 را باید "هر ایرانی، یک شتاب‎دهنده" انتخاب کرد. لذا، داشتن یک منبع مطمئن و دائم برای سرمایه در چنین بازاری یک نعمت بزرگ است. سهیل معتقد است به دلیل کپی‌بودن اکثر ایده‎های استارتاپی، مدل Incubation بهتر از شتاب‎دهنده جواب می‌دهد و از ایجاد مانع برای رشد استارتاپ جلوگیری می‌کند. به نظر من این استدلال درست نیست. اولاً، در مراحل اولیه‎ی رشد هر اکوسیستم استارتاپی در کشورِهای در حال توسعه اکثر ایده‌ها کپی هستند و نقش خلاقیت در آن‌ها پررنگ نیست؛ به این دلیل ساده که معیارهای اصلی یک کارآفرینِ خبره برای انتخاب ایده، جذابیت ظاهری و خلاقیت بالا نیست بلکه معیارهای تجاری مثل اندازه‎ی بازار، سهم از بازار در دسترس، شدت رقابت و... حرف اول را می‌زند و خب در این زمینه ایده‎هایی که در جاهای دیگر دنیا پیاده شده و توانسته‌اند وارد بورس بشوند یا توسط غول‎های تجاری خریداری شوند در اولویت بالاتری قرار می‌گیرند؛ هر چند که از نظر متخصصین و فعالان حوزه آی‎تی، ایده‎ای جدید نباشند و "چیپ" به نظر برسند. اما نکته اینجاست که تعداد این ایده‎ها، به نسبت حجم اقتصاد و ظرفیتِ رشد سالانه‎ی اکوسیستم، بسیار کم و این فرصتِ آربیتراژ به سرعت در حال پرشدن است. کافی است به یاد آوریم که از حذف محدودیتِ سرعت 128 کیلوبیت‌بر‌ثانیه برای اینترنت خانگی تنها چهار سال می‎گذرد و انحصارِ رایتل در عرضه‎ی اینترنت نسل سوم و چهارم، تنها سه سال و نیم است که به پایان رسیده. ظرف همین مدت کوتاه، که با رشد نمایی تلفن‎های هوشمند و افزایش دقت تعیین موقعیت مکانی آن‌‎ها همراه بوده، تعداد زیادی از ایده‎های اصلیِ استارتاپی که در دنیا موفقیتِ چشمگیر داشته‎اند در ایران پیاده شده‎اند. روزبروز پیدا کردن یک ایده‎ با اندازه بازار بزرگ و ارزش پایانیِ Terminal Value قابل توجه که در ایران پیاده نشده کار سخت‎تری می‎شود. لذا شتاب‌دهنده‌ها کم کم نقشِ اساسی‎تری ایفا خواهند کرد. ثانیاً، در فقدان حضور کارآفرینان سریالی در ایران، شتاب‎دهنده‎ها اگر ساختار مناسبی در تیم مؤسسین و مدیریت خود داشته باشند، می‎توانند در آموزش و تکمیل مجموعه توانایی‎های مورد نیاز برای تأسیس استارتاپ نقش مؤثری ایفا کنند. 

بخش چهارم: تک ملیتی بودن

در اینکه، ایران مهاجرپسند نبوده و بازار کارش عملاً تک‎ملیتی‌ست، با سهیل بسیار موافقم. تجربه‎ی پنج ساله‎ی من در تحصیل و کار در تولوز فرانسه و بارسلونای اسپانیا، عملاً به من ثابت کرد که زیست در محیطی که از افراد با پیش‎زمینه‎های فرهنگی، زبانی و قومیتی مختلف شکل گرفته چقدر می‌تواند در باز شدن ذهنیت و گسترده‌شدنِ توانایی‎های حرفه‎ای افراد مؤثر باشد. کارآفرینی یک مفهوم هیبرید و سیال بوده و کارآفرین باید بتواند مانند یک سیاستمدار کارکشته، در شرایط مختلف بر خودش مسلط باشد و همچنین بتواند بدور از پیش‎داوری یا قضاوتِ زودهنگام، تصمیمات درست را در جهتِ پیشبردِ کشتیِ کسب و کارش در اقیانوسِ موانع و رقابت‎ها و... اتخاذ کند. همین تک‎ملیتی بودنِ اکوسیستم ماست که ما را از اشتراکِ عملیِ تجربیات، و نه در حد صرفاً مقاله خواندن و دوره آنلاین و...، محروم کرده است. و همین نقیصه است که باعث شده عملاً هیچکدام از استارتاپ‎های ایران نتوانند فعالیت خود را به بازار جهانی و حتی منطقه‎ای گسترش دهند و در رادارِ مؤثرِ شرکت‎های جهانی برای ادغام و مالکیت قرار گیرند. 

 نبود رفاه مالی نسبی

 شخصاً اینکه عدم رفاه نسبی به عنوان یکی از دلایل عدم رشد ریحون عنوان شده است را درست نمی‎دانم. در واقع، این درست است که درآمدِ سرانه‎ی ایران بر مبنای برابری قدرت خرید، حدود 18000 دلار است؛ اما وضع نامناسب ضریب جینی، و نابرابری در توزیع ثروت باعث لاغرِ شدن وزن دهک‎های میانی و کوچک شدن طبقه‎ی متوسط شهری در ایران شده است و مشکل اساسی کسب و کارهایی مانند ریحون، و تمام استارتاپ‎های دیگرِ فروش آنلاین غذا، این است که حتی بازار موجود را نیز تسخیر نکرده‎اند. در بدبینانه ‏ترین حالت، روزانه در تهران حدود 100 هزار سفارش غذا ثبت می‎شود و این پلتفرم‎های آنلاین، هنوز نتوانسته‎اند در مجموع بیش از 10 درصد این بازار را فتح کنند. نباید نقطه ضعف‎های خود در اجرا را به شرایط بازار ربط دهیم. یکی از مهم‎ترین توانایی‎های مورد نیاز در هر استارتاپی، داشتن افراد متخصص در بازاریابیِ کمی و مبتنی بر تحلیل داده‎ها است. همچنین ابزارهای بی‎شماری برای انجام مطالعات کمی و تحلیل ورودی و خروجیِ کمپین‎های بازاریابی در حوزه دیجیتال مارکتینگ وجود دارد؛ اگر ما خیلی زود سرمایه‎ای که برای استارتاپ خود دریافت کرده‎ایم را با تخفیف‎های 70 درصدی، آن هم برای کالای با کشش قیمتی پایین در سمت تقاضا یعنی غذای روزمره، به اتمام برسانیم، بیش از همه باید خود را ملامت کنیم.

 بی‎ثباتی اقتصادی و تحریم‎ها

 نمی‎توانم بیش از این با سهیل در مورد اثر مخرب بی‎ثباتی اقتصادی و سیاسی در پیشرفت استارتاپ‎ها موافق باشم. راه‎اندازی کسب و کار و به سرمنزل مقصود رساندن آن، مانند یک بازی شطرنجِ سمولتانه است؛ بازی‌ای که در آن تنها یک رقیب نداری بلکه ده‎ها ریسک موضعی، سیستماتیک و... رقیبِ تو هستند؛ ریسک‎هایی مربوط به جذب سرمایه‎ی انسانیِ توانا، جذب سرمایه‎ی مناسب در زمان مناسب از سرمایه‎گذارِ مناسب با ارزشگذاریِ مناسب، تحلیل درست از فضای رقابت، استقبال بازار و....   حداقل انتظاری که می‎توان داشت این است که قواعد این بازیِ پیچیده شفاف، مدون و قابل پیش‎بینی باشند. اما در کشور ما، شرایط کلانِ اقتصادی و سیاسی، انواعِ تضاد منافع بین نهادهای دولتیِ قانون‌گذار و در نتیجه اشتهای آنها به مجوز‎زایی و... باعث می‎شود که شما علاوه بر داشتن چند رقیب در این مسابقه شطرنج، عملاً با عامل سومی مواجه باشید که دائماً میز را تکان می‎دهد و نه تنها تمرکزتان را بر هم می‎زند، بلکه موقعیت مهره‎هایتان را نیز جابجا می‎کند.... به عنوان مؤسس و سرمایه‎گذار اولیه‎ی بیمه‎بازار، بارها از این نااطمینانی و تصمیماتِ آنی رنج برده‎ام. هر دم که از این باغ، بری جدید می‎رسد، ناخودآگاه یادِ جمله‌ای می‎افتم که سباستین، همکلاسیِ آلمانی‌ام در فرانسه، به من ‎زد. انتخاباتِ سراسری آلمان بود و برایم عجیب بود که سباستین با وجودِ سیاسی بودنش، نتیجه‎ی انتخابات چندان برایش مهم نیست و در واقع حکم مرگ و زندگی را ندارد. وقتی علت را جویا شدم، گفت: "راستش به‌قدری دامنه‎ی نفوذ دولت در اقتصاد ما کم و اثر آن در تصمیم‎گیری‎های تجاری و شخصی من ناچیز است که بین آنگلا مرکل و رقبایش، هرکدام انتخاب شوند وضع من و خانواده‎ام چندان تغییر نمی‎کند."  برخلاف تصور، جمع‎بندیِ نهایی من از نوشته‎ی سهیل، ناامید شدن از شرایط نیست. این اکوسیستم نوپا و جوان، چاله‎های زیادی دارد و هر فعال استارتاپی باید مراقب باشد این چاله‎ها را در اثر کم‎تجربگی یا سوء مدیریت خود به چاه تبدیل نکند. خواندن متن سهیل برای بار هزارم من را به این نتیجه می‎رساند که این-همان‎سازی کار درستی نیست و هر کس داستان شخصی خود را دارد. مهمترین موهبت این است که اگر شکستی داشته‎ایم، بتوانیم به درستی نقش اشتباهات خودمان را از نقش عوامل محیطی تفکیک کنیم. اگر نویسنده نتواند یا نخواهد چنین کند، آنگاه بار هوشمندیِ این تفکیک بر دوش خواننده قرار خواهد گرفت. از آنجا که یک اکوسیستم جنبه های بسیار مختلفی دارد، و ممکن است شناخت من و سهیل مربوط به بخشی یا نمایی از این اکوسیستم باشد، از فعالان و باتجربه های اکوسیستم کارآفرینی دعوت می‌کنم دیدگاه خود را منتشر کنند. شاید بتوانیم مسیر هموارتری برای خود و بقیه بسازیم... 

۱۵
رضا حیدری
مشاور در زمینه مهاجرت به کانادا

به عنوان فردی که میتونم بگم یکی از اولین افرادی بودم که وارد آواتک شدم و آواتک هم به عنوان یکی از تاثیر‌گذارترین اکسلریتورها در اکوسیستم بوده و هست، باید بگم که چند چیز در کار کردن در استارتاپ و راه‌اندازی آن در ایران مهمه:

1- داشتن اعتماد به نفس.

2- دوری از حاشیه (که اغلب افرادی که وارد اکوسیستم میشن درگیر حواشی میشن و از اصل قضیه که رشد استارتاپشون هست خارج میشن).

3- قرار نیست اکسلریتور و یا سرمایه‌گذار معجزه کنه. اول و آخر کار خودتون هستین و همیشه این تو ذهنتون باشه همه این موارد وسیله هستن و شما باید از اونها استفاده کنید، نه اینکه خودتونو به اکسلریتورها و سرمایه‌گذارها بسپرید.

4- هیچ کدام از پیشنهادهای بیزنسی اکسلریتورها و سرمایه‌گذاران درست نیست و مجبور به انجام آن نیستین و همواره تصمیم‌گیرنده نهایی خودتون باشید و حق تصمیم‌گیری خودتونو تو هیچ مرحله‌ای به سرمایه‌گذار و... ندین.

البته اینها تجربیات شخصی من از استارتاپ من در ایران بود (استارتاپ irfood.ir۵ که به نام ریحون تغییر کرد در دور اول آواتک) البته اسم من از سایت آواتک حذف شده که حتما با حسن نیت بوده. ;)

۷

سوالات مرتبط

فرض کنید در یک تیم استارت‌آپ با یک نفر کار رو شروع کردید و کار به مرحله بهره‌برداری رسیده و نیاز به کار فشرده‌تر هست ولی هم تیمی شما دانش فنی و مورد نیاز برای رد شدن از این مرحله رو نداره و نمیتونه به صورت agile کار بکنه، به طوری که خروجی کار تیمی همسطح یا پایین‌تر از خروجی کار انفرادی هست و کارهای انجام شده تا این مرحله هم بیشتر انفرادی بوده. توافق خاصی هم صورت نگرفته در ابتدای کار. به نظر شما بهتر نیست در همین مرحله جداسازی انجام بشه و ادامه کار به صورت انفرادی و در آینده با تیم قدرتمندتری انجام بگیره؟ (البته این سوال بیشتر جنبه اخلاقی داره تا فنی)

آمار سوال

۲۱ دنبال‌کننده
۱۴٬۸۱۶ نمایش
۳ ماه پیش پرسیده شده
آمار بازدید در این ماه

سوال رو به اشتراک بگذار